新 日本 プロレス。 【新日本プロレス】「内藤さんはズルい」発言の真意とは? 棚橋とのタッグ路線にヤル気炸裂! 鷹木との対戦は「化学反応が起きそう」飯伏幸太インタビュー(後編)!!

新日本プロレスのプロ経営者・メイ社長が「リストラせずにV字回復できた理由」――必要なのはコストカットよりも“人材とブランドの育成” (1/6)

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飯伏 ダブルタイトル戦を巡る4人の中で、一人だけ賭けるものがなかった。 なのにおいしいところを持っていったのは「ズルいな」と。 試合後にKENTA選手が乱入し、東京ドーム2連戦の最後にインパクトを残しましたね。 飯伏 そもそも同じ日にベルトを賭けた試合(1. 5東京ドームでのNEVER無差別級王座戦、vs後藤洋央紀)に負けた人間じゃないですか? だから、あの光景を観て「あっ、それだけで挑戦できるんだ……?」って。 飯伏 いや、タイチさんはまだわかってないですよ! ボクから言ったら。 飯伏 なんなら地方でもタッグだったりでメインイベントをやり続けて。 で、ようやくたどりついた1. 4、1. 5なんですよ。 もちろん、『G1』優勝後に自分で「東京ドームでダブルタイトルマッチ」と発言したので、その責任を取るためにがんばるのはあたりまえなんですけど、絶対に自分が一番苦しんだはずなんですよ。 お気持ちはわかります。 飯伏 まあ、最初に(二冠戦を)言ったのは内藤さんですけど。 「その時点では何も持っていなかったじゃないか?」と。 だから、おいしいのは内藤さんじゃないかと。 なので、まず内藤さんに関しては「ウ〜ン」という感じで。 飯伏 「はあ?」っていう部分もありますけど、「はあ?」からの「はああ?」(急激に語尾を上げて)みたいな。 いまだに「それアリなの!? 」っていう気持ちは持ってますよ。 こっちは(二冠戦に向けて)さんざんやりまくったのに。 「コレ、なんだったの?」と。 その内藤選手は2. 9大阪城ホールでKENTA選手の挑戦を退けたわけですが、現在の二冠王者への思いは? 飯伏 いま現時点で、ですか? う〜ん……。 まあ、ボクにとって二冠というのは「プロレスを広めるため」と言ってたんで、そもそも内藤さんの「二冠」とはまったく違う理由というか。 申し訳ないんですけど、ボクは内藤さんが「二冠」と言ってたことを本当にまったく知らなかったんですよ。 飯伏 ハイ。 知らずに「プロレスを広めるためには、東京ドーム2連戦でダブルタイトルをやれば盛り上がるな」と思って。 やっぱり、シングルのベルトはほしいですし、もっともっとプロレスを広めたいというのはありますし。 21後楽園ではG. これはご自分の中で大きなことだったと。 飯伏 大きいですね。 でも、棚橋さんと獲ったからうれしいっていうのは、そこまでないです。 ほかの誰かとタッグのベルトを巻いても、同じような感覚になってると思うんですけど。 そうじゃないところで、感じることがあるというか。 テニスや卓球でダブルスはありますけど、あれってプロレスにたとえると、一人がコーナーで控えているわけではなくて、常にリングに二人いるような状態なので。 飯伏 たとえばタッグマッチの攻防の中で、2vs1の構図になるのもプロレスしかなくて。 そう考えると、プロレスの本当のおもしろさってタッグにあるのかな、と。 いままではシングルにこだわってましたけど、プロレスの広めかたって、タッグの中にもあるんじゃないかなって。 飯伏 あと、新日本のほかの選手を観たときに、みんなシングルだけを目指しすぎ。 「それはちょっとおかしいんじゃない?」って、いまは思ってます。 東京ドームのメインイベントがタッグでもいんじゃないですか? それでもおかしくないくらいのところまで、ベルトを持っていきたいですね。 21後楽園でタッグ王座を奪取した直後、タイチ&ザック・セイバーJr. 組が乱入し、王座挑戦をアピールしました。 また、2. 26沖縄の試合後には、EVIL選手から「棚橋&飯伏vsEVIL&SANADA……、最高におもしろいんじゃないか?」という言葉もありましたし、タッグ戦線が徐々に注目を集め始めているというか。 飯伏 フフフ。 ボクらのタッグに関しては、棚橋さんからも「俺は神でもなんでもないから、同等に扱ってくれ。 そうならないと、いいタッグチームにならない」って言われたんです。 関連リンク.

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過去最高の売り上げを更新している新日本プロレス。 率いるのはプロ経営者のハロルド・ジョージ・メイ社長だ。 サンスターの執行役員、日本コカ・コーラの副社長を経て、タカラトミーでは社長として、わずか数年で業績をV字回復させた。 2018年に社長に就任した新日本プロレスが躍進を続けている秘密は前編「」でお伝えした。 経営悪化に苦しむ企業をV字回復させてきたメイ社長には、多くのプロ経営者、特に外国人経営者との大きな違いがある。 それは社員をリストラすることなく、V字回復を実現してきたことだ。 メイ社長がリストラすることなくV字回復を実現できる理由は、外資系企業で15年、日本企業で15年間勤務してきた経験から、海外と国内の両方の立場から、日本企業の特徴を熟知している点にある。 後編では、メイ社長にリストラしない経営と、日本企業の課題と可能性を聞いた。 ハロルド・ジョージ・メイ 新日本プロレスリング社長兼CEO。 1963年オランダ生まれ。 8歳から13歳まで父親の仕事の関係で横浜で生活する。 その後、インドネシアへ移り、大学からはアメリカへ。 ニューヨーク大学修士課程修了。 ハイネケン、日本リーバ(現ユニリーバ・ジャパン)、サンスター、日本コカ・コーラ副社長、タカラトミー代表取締役社長を経て現職。 アース製薬社外取締役。 特に、外国人のプロ経営者といえば、金融商品取引法違反や会社法違反の罪で起訴されながらレバノンに逃亡した、日産自動車前会長のカルロス・ゴーン氏のイメージが強いと思います。 ゴーン氏は1999年に日産の社長に就任して、国内5工場の閉鎖と2万人を超える人員削減により、一時は日産をV字回復させました。 プロ経営者と言えば、リストラをするイメージがあります。 ただ、メイ社長は考え方が違うそうですね。 私は赤字状態だったタカラトミーのV字回復を実現しましたが、一切リストラはしていません。 ボトムライン(純利益)ではなく、トップライン(売上高)を伸ばす方針のもと、1人も社員を解雇することなく、業績を大幅に改善できました。 多くのプロ経営者が「コストカッター」となって、リストラなどの合理化によって収益を改善する傾向にあります。 そのこと自体は、間違っていないと思います。 特に欧米人の経営者はドライで決断が早く、無駄を省いてスピーディーに収益を改善できるでしょう。 日産もリストラによって、確かに一時的に業績は改善しました。 コストをカットすることも必要で、否定はしません。 しかし、時間をかけて人やブランドを育てることも大事です。 そのために必要なのは、組織の再構築と育成だと考えています。 ビジネスはスポーツのフォーメーションと同じで、最適な人材を最適な場所に常に配置することが大事です。 社内の人員配置だけでなく、10年前、20年前に作った子会社がまだ存在する必要があるのかといったことも考えて、無駄があれば組織を再編します。 日本ではリストラは人員をカットする意味だと捉えがちですが、実はそうではありません。 リストラは英語のrestructuringの略語で、本来の意味は再構築です。 100ある商品のブランドを60に集約することも立派なリストラです。 単に無駄を切り捨てるのではなく、無駄になっている部分を見つけ出して再編することが必要だと考えています。

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