シンフォニーマーケティング。 【プレスリリース】シンフォニーマーケティング、田島ルーフィングとマーケティングサポート契約を締結

シンフォニーマーケティング、B2Bに特化したマーケティング人材育成プログラムを企業向けに提供開始

シンフォニーマーケティング

日本のBtoBマーケティングの第一人者が設立。 成果に繋げるためのマーケティングサービスを提供 「コンサルティングからスタートした日本唯一のBtoBマーケティングサービスサプライヤー」という、極めてユニークな存在として知られるシンフォニーマーケティング株式会社。 BtoBマーケティングに特化し、戦略の立案、5ブランドのMAツールの選定・運用、データマネージメント、リードナーチャリング(見込み客の育成)とスコアリング、そして見込み客に対する商談アポイントの獲得まで、一連の全工程を自社内のプロフェッショナルが手がける体制を構築し、大手企業にマーケティングサービスを提供している。 同社を率いる創業者の庭山一郎氏は、日本のBtoBマーケティングの第一人者として知られる。 20歳の時、大学の図書館で出合った一冊の本に衝撃を受けたことが、そもそもの始まりだ。 それは、アメリカの著名なマーケティング学者であるセオドア・レビットの論文集。 実家が十代続く商家を営んでいた庭山氏は、かねがね同じ商品を提供する商店でも繁盛と衰退に分かれる要因は何かと疑問を持っていたが、同書を読んでその疑問が一気に解消し納得できたのだ。 以来、マーケティングに強い関心を抱き、関係する書籍を片っ端から読破するとともに研究サークルを立ち上げて企業を訪問し実態調査を行う。 そして「マーケティングは凄い。 これを一生の仕事にする」と起業を決意したのである。 起業力を身につけるため、当時マーケティングが最も学べると考えた企業2社での勤務を経て、1990年、27歳の時にシンフォニーマーケティングを設立。 93年には米国ダイレクトマーケティング協会会員になり、先行するアメリカのマーケティング界を常にマークし始める。 10数名の規模でも、同社は大手コンサルティングファームから評価されるようになり、専門家として大手化粧品ブランドや家電メーカーとの取引をスタート。 以降、社業は順調に発展する。 そんな同社に転機が訪れる。 90年代後半、ブームとなったCRMやSFAなどのツール導入コンサルティングをベンダー経由で手がけるようになったが、クライアントがうまく運用できず失敗するケースが続出する。 契約によって検収後の運用支援まで手がけられなかったのだ。 「クライアントからクレームを言われてもおかしくはないのに、自分たちに運用ノウハウがないからと逆に詫びられてしまいました。 『役に立たないサービスはいつかスポイルされる』と危機感を覚え、運用のアウトソーシングを提案しました。 アウトソーシング先はあると思い込んでいたからです」 ところが、探しても探してもそのような会社はない。 そこで庭山氏は決断する。 「顧客に提案した以上、なければ自分たちでやるしかないと。 但し、簡単なことではなく二兎は追えないと判断し、稼げていたコンサルティングをきっぱりとやめることにしたのです」 つまり、サービスの中身をごっそり入れ替えたのである。 そして1999年、新生・シンフォニーマーケティングとして今日のサービスをスタート。 自らの成功を捨て、顧客の真の成功に賭けたのだ。 日本ではBtoBマーケティングはまだ普及していないが、製造業を中心に「技術力だけで世界とは戦えない。 マーケティングが不可欠」という問題意識が急速に広まり始めている。 「月1~2回開催しているセミナーは、毎回満席です。 追い風が吹いていることを実感しています」と庭山氏は力を込める。 マーケティングのノウハウとそれを実現する実行力を両立できることが競合との差別化ポイント 同社のミッションは、マーケティングで「売れる仕組みをつくること」 日本のBtoB企業は、社内にマーケティングのノウハウが圧倒的に足りない。 同社はデマンドジェネレーション(営業機会の創出活動)と言われる、仕組み創りとその実行を提供する。 基本設計と言われる、マーケティングコンサルティングから、Web制作・コンテンツ制作・E-Mail制作などのコンテンツ制作、ターゲットデータの整備、MAツールの運用によるキャンペーンの実行、アウトバンドコール実施まで、国内・海外問わずクライアントのマーケティングを成果に繋げるために支援する。 これらのサービスを提供するために、社内には各プロフェッショナルのチームを構成し、同社のクライアントは、一連の工程をフルラインで依頼する企業と、特定の範囲に限定して依頼する企業に大別される。 サービスメニューは下記のとおり。 他社なら3年かかるところ、当社なら1年で経験・知識が身に付く環境。 同社が標榜するのは「世界最高のマーケティングファクトリーを目指す」ということ。 「世界最高品質の製品をつくり出す町工場のように、泥臭く愚直に世界最高のサービスをつくり出していくことに本気で取り組む」と庭山氏は言う。 そのために、BtoBマーケティングに必要となる道具であるデータベース、メール配信システム、ログ解析システム、セミナー受付システムなどは全て自分たちで作り上げ、その道具を使いこなすプロフェッショナルである社員を育成している。 「他社なら3年かかるところ、当社なら1年で身に付く」と庭山氏が胸を張るその人材教育や評価制度が特徴的だ。 まず、マーケティングの知識については、コトラーやレビット、ドラッガー、ポーターなどマーケティングの碩学たちの著書を何冊も読破させるとともに、庭山氏が直接、蓄積している知識を体系的に教える。 「学ぶだけでなく、学んだ翌日から実際の実務で応用できるので早く血肉になるという特徴がある」という。 評価制度も厳しい。 同社では、学歴・職歴や年齢、性別、国籍などは一切関係ない。 「今何ができるか」だけが問われる。 「同じ能力の場合、社歴が長い人のほうが『それだけ伸びしろがない』と判断され評価が下がることになります。 社歴が長いことに対しては感謝しますが、それと評価は別。 情実評価をしていては、世界一になどなれないからです」と庭山氏は説明する。 したがって、同社では「年長男性の部下を持つ女性の上長」といった関係がごく普通となっている。 ちなみに同社のナンバーツーであるCOOは、丸山直子氏が務めている。 そんな同社が求めるのは、一言「誠実な人」。 「私も丸山も、物事を軽く考えたり、裏表があったり、卑怯であるといった人が心底嫌いです。 どれだけ能力が高くても絶対に受け入れられません。 自分を大切に考えて地道に努力をする人、コツコツとスキルを磨くことを怠らない、ストイックな人でなければ当社ではつらいかもしれません」(庭山氏) まだ発展途上のベンチャーである同社を、庭山氏は「大冒険(アドベンチャー)の船」と例えて、次のように締めくくる。 「海賊に襲われるかもしれないし、沈没するかもしれない。 しかし、無事に航海し、宝の山を積んで帰ることを目指しているのです。 この船には誠実な人しか乗れませんが、我こそはという方の乗船をお待ちしています。 」 ご登録いただくと、シンフォニーマーケティング 株式会社に興味をもっている人の年収をご覧いただけます。 すでにアカウントをお持ちの方はこちら 企業情報 会社名 シンフォニーマーケティング 株式会社 業界 > > > 企業の特徴• 上場を目指す• 自社サービス製品あり• グローバルに活動 資本金 1億2000万円 設立年月 1990年09月 代表者氏名 代表取締役 庭山 一郎 事業内容 コンサルティングからスタートした日本唯一のBtoBマーケティングサービスサプライヤーのシンフォニーマーケティング株式会社。 30年以上にわたり蓄積したマーケティングの経験とノウハウを武器に、BtoB商材のマーケティングをアウトソーシング提供しています。 主要取引先 日本電気株式会社様、ルネサスエレクトロニクス株式会社様、山洋電気株式会社様、大成建設株式会社様、東芝三菱電機産業システム株式会社様、住友重機械工業株式会社様、旭化成エレクトロニクス様、他多数 従業員数 60人 平均年齢 36. 0歳 本社所在地 〒101-0045 東京都千代田区神田鍛冶町3-3 神田大木ビル4F.

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「アメリカの最先端BtoBマーケティング ~今、BtoBで有効な戦略とは?~」

シンフォニーマーケティング

みなさん、こんにちは。 第1回では庭山氏が感じた日本のBtoBマーケティングについての話が印象的でした。 第2回ではインサイドセールスの設計や運用方法についてお話をうかがいます。 シンフォニーマーケティング株式会社 代表取締役 庭山 一郎氏 1990年9月シンフォニーマーケティング設立 マーケティングのコンサルティング、インターネット事業など数多くのマーケティングプロジェクトを手がける。 1997年よりBtoBにフォーカスした日本初のマーケティング事業を開始。 製造業、IT、建設業、サービス業、流通業など各産業の大手企業を中心に国内・海外向けのマーケティングサービスを提供している。 海外のマーケティングオートメーションベンダーやBtoBマーケティングエージェンシーとの交流も深く、長年にわたって世界最先端のマーケティングを日本に紹介している。 以前より日本企業にはデマンドセンターが必要と提唱されていますが、それぞれの工程で気を付けるべき点と成果を上げる為のポイントは何でしょうか? 今の日本企業の最もダメなところが、部分最適です。 部分最適は絶対に成果が出ません。 それぞれ個別の目標設定をするのは良いですが、全体設計との整合性を持たせないという点がダメなのです。 デマンドセンターのそれぞれの目標管理はどのようにすべきでしょうか? 簡単にお話すると、後工程で必要な数を加味して逆算で考えることが必要です。 全体設計の中で数値の整合性が取れていなければ全く意味がありませんので、そこは注意が必要です。 目標は新規契約数、売上、トライアル、デモ予約、資料請求などと企業ごとに違いますが後工程で必要な数から逆算すれば簡単に設計ができます。 数字の整合性が取れていない場合は、全体設計を見直すべきです。 アポ率の設定によっては、最後のの金額と合わなくなってきます。 そしてコールリストが膨大に必要になり、新しく獲得したリードにコールドコール(cold call)をする為、獲得した瞬間からリストが枯れていきます。 弊社では焼畑と呼んでいます。 コールドコールは基本的には枯れていくので焼畑ということを認識していただきたいです。 私はインサイドセールスの設計を誤ると害を及ぼすこともあると考えています。 マーケティングのファネルをイメージしてください。 マーケターは、良いナーチャリングをして良いリードを出したいと考えています。 営業は良質なに臨みたいと考えています。 そこに考え方の乖離はありません。 ところが、マーケターと営業の間にインサイドセールス部隊を構築すると少し考え方が変わります。 例えるなら、製造業で高い機械を購入したとします。 購入後、その機械が稼働していないのは勿体ないという考えや不安に駆られます。 その為、利益が出ないような仕事も受け、結局のところ二束三文の儲けにしかならない。 利益が出るならまだ良いですが、下手をすると赤字になってしまう。 本来ならば、儲からない仕事を受けるよりは機械を止めておいた方が良いのです。 しかし、経営者の心理は「高いお金を払って機械を買ったのだから、稼働しないのは勿体ないし不安だ。 稼働させよう!」となるのです。 インサイドセールスも同様です。 インサイドセールス部隊はリストが無ければ、やることがありません。 10人のチームに対して、十分なリストが無ければ全員がフル稼働することはありません。 仕事が無ければ給料が下がる、部署移動になるかもしれないという不安から、コールドコールを始めてしまいます。 コールドコールからのリードは質が良いとは言えません。 中にはそこからに繋がることもありますが、数%程度でしょう。 マーケターは「そんなリストに荷電するなよ。 せっかく集めたリードを枯らすな」と言い、営業は「そんな無理やり取ったアポになんか訪問したくない」と思い、結果的に誰も幸せにならないのです。 こうした矛盾をしっかりと考えたうえで設計・運用することが非常に大切です。 これも例え話になりますが、営業が訪問できる件数が月に50件だと仮定します。 それ以上のアポを取得しても営業が訪問できないので、本来であれば50件以上は不要です。 50件以上のアポを取得しなければ達成できない目標であれば、全体設計がおかしいということです。 インサイドセールス部隊が50件のアポを取得するのなら、必要な、リード数、コール数を逆算し、必要な人員だけを用意することが重要です まだマーケティングにそれほど注力されていない企業がこれから施策を始める際、まずはMAやインサイドセールスの導入を部分的にするのと、まとめて導入するのではどちらがよろしいでしょうか? これには2つお話をさせていただきます。 1つ目は、設計です。 更地の土地を所有していてお金もある方から、ビルを建ててくれと依頼されました。 しかし設計図なしではビルは建てられません。 そもそもビルと言っても何に使うのか、マンション、オフィスビル、商業施設、用途によっても全く違います。 最初の全体設計が何よりも大切なのです。 2つ目は、ツールです。 これまで、日本国内で累計4000のツールが売れていると言われています。 あくまでも累計ですが、その中できちんと稼働しているツールは5%程度しかありません。 ツールがすべて自動化してくれるというお客様が明らかな勘違いを、売り手が正さずに販売してしまうことも原因の1つです。 これは絶対に良くないと思います。 営業は「ツールの操作は簡単です」と説明します。 「ツールを使って効果的なマーケティングを実践するのは経験や知識などが必要で難しい」とは決して言いません。 お客様は、これを同義だと勘違いしたまま購入してしまうのです。 中にはツールを利用するとマーケティングができるようになると思っている方も少なからずいます。 知識が無い方が買ってしまうのがダメなのではなく、きちんとマーケティングの設計をしたうえで購入しなければならないという話です。 1つ目は設計の話、2つ目はツールの話でしたが、部分的に導入するもまとめて導入するも、マーケティングの基本設計が重要です。 設計があれば、それに基づき必要なことから始めたら良いと思います。 結果的に、部分的に始める企業もあるでしょうし、まとめて導入する企業もあるでしょう。 結局は企業のマーケティング戦略次第になるのではないでしょうか。 SaleTechの中でも、直近ではインサイドセールスに興味を持つ企業が多いかと思いますが、庭山さんが考えられるインサイドセールスを成功させる為のポイントはどこだと思いますか?複数あれば全て教えていただけますでしょうか。 インサイドセールス部隊だけを作るのはおすすめしません。 後は先程お話している通り、マーケティング全体設計の中でインサイドセールスのを決めること、必ず後工程で必要な数から逆算すること、マーケティング・インサイドセールス・の全体最適を考えたうえでの設計と運用です。 インサイドセールス部隊は自社内で持つべきかアウトソースすべきか、どちらを推奨されますか? 私は社内で持つことを推奨します。 インサイドセールスは基本的には(Account Development Representative)或いは(Business Development Representative)に進化させるべきだと思います。 これらをで進化させられないのが、内製化をお奨めする理由です。 ただ、繁忙期などはコール数がオーバーフローしてしまうこともあるでしょうから、そうした場合はアウトソースを検討するというロードバランスはするべきだと思います。 コア部隊に関しては内製化の方が良いと思います。 おそらく、日本企業がマーケティング部門で内製化しやすいのはデータマネジメントやではなくインサイドセールス部隊だと思います。 やはりBtoB企業のインサイドセールス部隊はある程度、自社の製品・サービス知識がある方が望ましいと考えます。 ただし、がしっかりとできているということが前提条件です。 おそらく優秀な営業を配置した方が良いという考えは、リストの質が悪いからではないでしょうか。 弊社のインサイドセールス部隊は比較的高いアポ率です。 確かに優秀な人材ではありますが、特別なことをしている訳ではなく、がしっかりされているリストに荷電をしているのでアポ率が高いということなのです。 1年間くらいアウトソースでやリストの精査を行ってもらいそのスキームを内製化し、更にブラッシュアップするというやり方は良いと思います。 マーケティングとインサイドセールス、インサイドセールスとフィールドセールスの連携がうまくいかない企業があると言われますが、何故そのようなことが起きるのでしょうか?また、解決策はどのようなことがありますか? 全体設計した上で役割分担をしっかりとすることです。 部分最適の場合、努力すればするほど達成しようとしている目標が他の部門の迷惑になる可能性も高くなります。 従って、全力を尽くす前に先ずは全体設計することが重要です。 弊社では長年お取引させていただいている企業様でも、月ごとに「今月は何件コールしましょうか?」という確認を取るようにしています。 理由は営業が稼働できる時間を確認する為です。 営業が稼働できないにも関わらずアポを取得しても、何の意味もありません。 お客様から「話を聞きたい」と言われているにも関わらず、「訪問できません」となれば企業としてのイメージダウンにも繋がりかねません。 その為、決まった契約件数があっても、営業の稼働状況次第では減らすなどの対応をしています。 一度、全体最適をしたからと言って、営業の状況を確認しないままリード獲得し続けたり、アポ取得を続けたりすると連携がうまくいかなくなることが多いからです。 リード獲得〜までの全体設計をした上で、状況に応じて再度全体設計をすると部門間で軋轢が生じることもなく、企業の売上にも貢献できるのではないでしょうか。 ただし、弊社とお取引がある企業の経営層はご理解いただいています。 経営層の方は営業が社内にいると不安になるものですが、生産能力を超えるは企業にとってもマイナスになり兼ねません。 予算達成した営業に特別休暇を与えることを提案してもなかなか受け入れてもらえず、では目標達成した社員は社内で勉強をさせるなどするのはどうかと言うと、それも難色を示される方が多い。 このような環境下では、米国のような優秀なマーケターはなかなか育たないのです。 マーケティングをしている方も意識を変えることは勿論ですが、私は本格的にマーケティングに取り組もうとしている会社の事業責任者や経営層こそ意識を変えなければならないと考えています。 シンフォニーマーケティングについて 事業内容 ・マーケティング戦略の立案 ・顧客・見込み客データ管理サービス ・Webマーケティングに関するサービス ・マーケティングオートメーション導入・運用支援サービス ・の構築・運用支援サービス 参照URL:.

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BtoB企業が「戦略商材」を売るために必要となる、マーケティングから営業活動の実行までの仕組みをワンストップで提供するアウトソーシングサービスを、2020年3月12日(木)より提供開始します。 なお、当サービスは今年で創立30周年を迎えるシンフォニーマーケティングの記念事業の第二弾となります。 「戦略商材」とは シンフォニーマーケティングでは、戦略商材を以下の通り定義しています。 BtoB企業が、成長戦略の一つとして中期経営計画などに組み込んでいるものの、期待する成果が出ずにマイナープロダクトとなっている製品やサービス• DCで創出される受注確度の高い商談機会(MQL)が供給されることにより実現します。 このサービスにより、お客様は戦略商材を売るための仕組みを、最少リソースかつ短期間で確実に立ち上げることができます。 この仕組みにより、これまで固定費としていた営業費用を変動費化するなど、人的リソースの最適化も可能です。 また営業プロセスが可視化されることにより、これまで属人的に管理されていた失注理由や商談過程で得た課題が明確になります。 これらの情報をお客様企業の経営や開発部隊にタイムリーにフィードバックすることにより、製品やサービスの改善に反映することが可能です。 【開発背景と今後の展開】 シンフォニーマーケティングはこれまで30年にわたり、DCの構築と運用を通じてMQL創出の支援を行ってきました。 しかし戦略商材に関しては、マーケティング活動により絞り込まれたMQLは受注確度が高いにもかかわらず、総じて受注確率が低い傾向にあります。 原因の一つは、これらの戦略商材は営業にとっては積極的に売りたいものではないことです。 戦略商材の多くは短期的な売上げが見込めないマイナープロダクトと言われるものであり、これらは既存顧客を強力にグリップして引き合いで毎月の数値目標を達成しているエース級の営業マンからは最も敬遠されます。 また企業側も、大きなポテンシャルを持つ戦略商材を将来的なグローバルビジネスの収益の柱に育てることは急務と認識する一方、それ以上に既存ビジネスからの売上げを維持するために現状の営業リソース確保は必須だと考えています。 そこでシンフォニーマーケティングでは、アウトソーシングサービスの提供範囲をマーケティングから営業活動まで拡大することにより、お客様の売上げに直接貢献できるパートナーになることを目指して今回のサービス開発に至りました。 日本企業には、グローバル市場で圧倒的に高い評価や価格競争力をもつレベルであるにもかかわらず、埋もれてしまっている製品や技術、サービスが数多く存在します。 まずは日本市場において戦略商材を売る仕組みを構築、運用し、今後はサービスの提供範囲をグローバルに順次拡大していきます。 デマンドセンターに必要なデータマネジメント、コンテンツマネジメント、アナリティクスの全機能を自社内に保有し、国内唯一の大手MAマルチベンダーとしてお客様企業のニーズに合わせてフルアウトソーシングから個別サービスの提供が可能です。 また、マーケティング事業会社として体得した経験や知見、ノウハウを集結して開発したBtoBマーケティング教育研修サービスも提供しています。

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